你的想法再好，规划再完善，流程再清晰，说到底所有的事情还是得人去做。所以领导人一定要清楚一个道理：了不起的人才能做了不起的事情，而且优秀的人越多吸引的人也会更优秀。正所谓人以群分物以类聚，你的团队都是小绵羊，那就会吸引小绵羊，你的团队里都是狼，那吸引的一定是狼。
那是不是我们就一定要招聘那些最优秀的人才，当然不是。因为最合适的才是最好的，这里面的问题其实是这个合适的标准是什么。关于招聘标准的制定要把握三个关键原则：
01
能不能一起干
这方面主要考察的是员工的价值观和工作习惯是否能和目前的岗位要求相匹配。你招聘一个教务老师，这是一个服务支持性的岗位，服务意识显然是要放在第一位的。同时，这个人的直接主管和这个员工是否能合得来，相互之间如果看不上眼，那什么事也干不好。
对于那些中高层级的高位的考量在这个层面的考量会更加必要，比如一个校长或者一个教学总监的岗位，都是牵一发而动全身的事。同时，一般来说，具备任职中高层岗位的人都有自己固定的工作方式管理风格和价值观，很难发生根本的变化，这也意味着这种角色很难通过时间的磨合做种达成共识。
比如一些学历很高的人进入到一家公司之后，就会经常性的造成不适应甚至冲突。在我的职业生涯中，接触过的、一起合作的过的、还有看到过的博士在日常的管理实践中总是会显得格格不入，很明显不是因为他们的能力差，而是那句老话：庙小装不下大菩萨。
而每一次的发生冲突或者争执的时候，处理起来的成本真的就会非常的高。这个人能力再强，如果你发现沟通起来很费劲，你说的对方总是听不懂，他说的你也听不懂，你也不要觉得遗憾，因为那根本就不是你的菜。
我经常受到很多客户给我发一些牛人的简历寻求参考意见，基本我看到那种学历很高、职位也很高的人，再对照这个客户目前的实际情况，都会给到直接否定的回复。而每次这种情况我都得认真的详细的解释一下为什么不适合。
对于很多小机的老板来说，平时也见不到什么强人来面试，总觉得自己身边的都是些菜鸟，突然来了一个强人要求面试，有些惶恐也是很正常的，不过再惶恐也不要忘了，匹配才是最重要的。
02
能不能干的住
每一个管理者其实都知道，人员的流动率过高，尤其是核心岗位的人员流动性过高，对组织带来的损失不仅仅有类似业绩和效率下滑的外伤，也有打击士气动摇军心的内伤。所以，除了这个人是不是匹配之外，更重要的是这个人能不能干的住，能不能干的下去。
在这个问题上，我们首先要明白员工上班不是找对象过日子，总有离开的那一天，员工和组织之间是因为在某一个阶段或者某一个工作上达成了共识才形成了阶段性的合作。而一旦这个目标完成之后，就会面临着新的选择的问题，所以要理性看待员工流失的问题。
一般来说，一个员工能不能干的住，首先是能不能一起干的问题。如果能在一起干，那至少能不能干的住的问题解决了一半。所以判断一个看起来匹配的员工能不能干的住主要还是要基于其个人的因素更多。
比如这个员工是不是经常换工作，是不是有一个相对比较稳定的职业发展过程，对于工作和职业的选择是否有够成熟的想法，有些人真的是一把年纪了还会有很多很天真的想法。比如在一些教培机构，教学团队的成员至今还会认为招生这件事情跟她们没有关系。
另外员工到底为什么要来你这里上班，是不是同行派来的密探？是不是暂时找个容身之地，随时准备另谋出路。这个员工目前的求职最看重的东西是什么？是收入、环境还是其他的因素。这些部分是需要通过面试和深入的沟通才能得出相对更准确的判断的。
当然，员工有员工的需求，用人方能不能满足这些需求，能满足多久依旧能满足到什么程度。无论是个人成就、权力的诉求还是人际关系的需要，在这个过程中又要求用人方要足够的坦诚，你可以去描绘美好的未来，也不要去忽视骨干的现实。否则即使对方被忽悠进来，无非也是一忍再忍工作也毫无效率。
正如李嘉诚说的：“用人要看他的忠诚度和可靠程度、归依企业的程度，希望能够跟企业结合一起的意向有多少，如果这三样东西都是对的，我们企业会给他非常大的机会去发展。”
03
能不能干得了
这个部分其实就很好理解了，这个员工的能力要和相应岗位的能力相匹配，可以通过过往的工作经验和成绩进行判断，也可以结合实际的测试来验证。你招聘一个基层员工，一定是动手实践能力更强的，如果你招聘的是一个主管层，那就不一定非得实际操作能力很强，主要是会借力、会用人、会影响人。
当然如果有条件的话，引入一些测试工具或者问卷也是很有必要的。市面上也有很多的选项，你一定也见过根据你的出生年月日来判断一个人的行为风格，看起来很像算命，但是这种方式在招聘的层面的运用也同样会有相应的价值，一方面解决了交流主题的问题，另一方面还能对人群进行有效的分类，其实也未尝不可。
所以招聘首先是需要有个标准，否则很容易做很多的无用功，而标准一旦建立，才能指导具体的招聘执行。
